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把话说绝是错误的,深圳口才培训上司对下属说话留有余地!
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把话说绝是错误的,深圳口才培训上司对下属说话留有余地!

    在一个团队中,上司无疑占有绝对的权威地位,作为下属一般只有俯

首帖耳的份,拥有绝对权威的上司往往口无遮拦,对下属想说什么

就说什么,甚至在大庭广众之下厉声呵斥,一点都不给下属面子。

    其实下属也和上司一样爱面子,也和上司一样看重人格。面对上司的

蛮横,他们会产生强烈的逆反心理。所以作为上司,不管在什么场合,对

下属说话都要留些面子,不要把话说绝。

    多年以前,通用电气公司面临一项需要懊重处理的工作,免除查尔

斯·史坦恩梅兹的部门主管之职。史坦恩梅兹在电器方面是一等的天才,

但担任计算部门主管却是彻底的失败。然而公司却不敢冒犯他,公司绝对

解雇不了他,而他又十分敏感。于是他们给了他一个新头街,他们让他担

任“通用电气公司顾问工程师”—工作还是和以前一样,只是换了一个

新头街—并让其他人担任计算部门主管。

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    史坦恩梅兹十分高兴,通用会司的高级管理人员也很高兴。他们已温

和地调动了这位最幕赚的“大牌明星”职员,而且他们这样做并没有引起

一场大风基—因为他们让他保全了面子。

    让他人保全面子,这是十分重要的,而我们却很少想到这一点!我们

常常残酷地伤害他人的感情,又自以为是;我们在其他人面前严厉地批评

一位小孩或成人,甚至不去考虑是否伤害到了他们的自尊。然而,一两分

钟的思考,一两句体谅的话,都可以减少对别人的伤害。下一次,当我们

必须解雇员工或惩戒他人的时候,不要忘了这一点。

    一位审定合格的会计师马歇·葛伦杰说:“解聘别人并不有趣,被人

解雇更是没趣。我们的业务具有季节性,所以,当所得枕申报热潮过了之

后,我们得让许多人走人。我们这一行有句笑话:没有人喜欢挥动斧

头。因此,大家都变得麻木不仁,只希望事情赶快过去才好。通常,例行

谈话是这样的:‘请坐,史密斯先生。旺季已经过去了,我们已没什么工

作可以给你做了。

    “这种谈话会让当事人失望,而且有一种被损及羊严的感觉。所以,

除非不得已,我绝不轻言解雇他人,而是会婉转地告诉他:‘史密斯先生,

你的工作做得很好(如果他是做得很好的话)。上次我们要你去纽瓦克,

那工作很麻烦,而你处理得很好,一点差错也没有出。我们要你知道,公

司十分以你为荣,也相信你的能力,愿意永远支持你,希望你别忘了这

些。’结果如何?被遣散的人感觉好多了,至少不觉得损及尊严。他们知

道,假如我们有工作的话,还是会继续留他们做的,或是等我们再雷要他

们的时候,他们还是很乐意再回来。”

    美国宾夕法尼亚州的佛雷德·克拉克谈到了发生在他们公司的一个

故事。

    有一次开生产会议的时候,副总裁提出了一个尖锐的问题,是有关生

产过程的管理问题。由于他气势汹汹,矛头指向生产部总监,一副准备挑

错的样子。为了不在同事中出五,生产部总监对问题进而不答。这使副总

裁更为恼火,直骂生产总监是个骗子。

    深圳口才培训上司对下属说话留有余地!再好的工作关系,都会因这样的

火幕场面而毁坏。凭良心说,那位总监是个很好的雇员,但他再也不能留在公

司里了。几个月后,他转到了另一家公司,据说表现很不错。

安娜·玛桑也谈到相同的情形,但因处理方法不同,结果也不一样。

    玛桑小姐在一家食品包装会司当市场调查员,她刚接下第一份差

事—为一项新产品做市场调查。她说:“当结果出来的时候,我几乎崩清

了。由于计划工作的一系列错误,整个结果当然也是完全错误的,必须从头

再来。更糟的是,报告会议即将开始,我已经没有时间同老板商蚤这件

事了。

    当他们要求我做报告的时候,我尽量使自己不致哭出来,免得又惹得

大家嘲笑,我吓得发抖。因为太过于情绪化了,我简短地说明了一下情

况,并表示要重新改正过来,以便在下次会议时提出。坐下后,我等待老

板大发雷霆。

    出乎意料的是,他先感谢我工作勤奋,并表示新计划难免都会有错。

他相信新的调查一定会正确无误,会对公司有很大帮助。他在众人面前肯

定了我的工作,相信我已尽了力,并说我缺少的只是经验,而非能力。

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